Jak účinně prosazovat změny

Ve školních jídelnách se pořád něco děje. Vnějšímu pozorovateli by se proto mohlo zdát, že změny jsou na denním pořádku. Často se jedná o nové způsoby práce, se kterými se pracovníci jídelny musí nějak vyrovnat, například změny ve skladbě jídelníčku a s tím související nové pokrmy, které se kuchařky musí naučit připravovat. Nebo nové přístroje, které se kuchařky musí naučit používat, a to tak, aby se to neprojevilo negativně na kvalitě pokrmů. Potřebná je také úprava pracovních postupů při přípravě jídla, někdy jiné rozdělení úkolů mezi kuchařky a řada dalších věcí, které s tím souvisí. Velkou změnou, na kterou musí pracovnice kuchyní reagovat, je snižování úvazků: jak stejnou práci odvést s méně lidmi? Jak přitom udržet mezi pracovníky dobrou náladu? Jak motivovat své podřízené k ochotě se na změnách podílet? A proč se vlastně řada lidí tolik obává změn?

Proč nejsou změny příjemné

Začněme od konce. Změny nejsou nikomu příjemné. Je to dáno tím, že nás vyvádí z našeho obvyklého způsobu myšlení. Nutí nás měnit navyklé způsoby chování a vyžadují od nás novou pozornost a chuť se něco nového učit. Přestože změny mohou přinášet řadu zjednodušení, v praxi to obvykle nikoho příliš neuspokojí. Vložit před odchodem z práce 40 kg masa do multifunkční pánve, zapnout ji a věřit, že ráno přijdeme k hotovému pokrmu – to vyžaduje odvahu. Prosazení změn v praxi často komplikuje obava z čehokoliv nového, co neznáme.

V principu jde vlastně o to, že změna zpochybňuje dosavadní jistoty a nutí nás k nastolení nových pravidel a řádu. Změny vyžadují od pracovníků jídelen nové nároky na způsoby práce, harmonogramy, kompetence nebo úkoly, o čemž obvykle mají jen malé či vůbec žádné tušení. Ano, může se přitom i ukázat, že někdo nedělá svou práci dobře, že má ještě nějaké rezervy. To se obvykle projevuje v odporu změny přijímat nebo snahou se změnám bránit. Změny však také mohou ukázat, že je někdo přetížený, má nevhodně nastaveny pracovní úkoly či že prostě není v silách kolegyně danou věc zvládnout. Vedoucí jídelen by proto měly zpozornět a přemýšlet, v čem postoj ke změnám u jejich zaměstnanců spočívá, a jakým způsobem s ním lze dále pracovat.

Změny doprovází strach

Nejistota, která změny pravidelně provází, může v lidech vzbuzovat strach. A strach není dobrý přítel nikoho. Strach uzavírá naše pohledy do budoucna a svírá nás v představách, které nás děsí. Nepřítelem strachu a tedy pomocníkem všech vedoucích jídelen je proto dostatek informací a jejich sdílení na pracovišti. Celkové napětí z blížící se změny lze účinně snížit i tím, když necháme své podřízené kolegyně a kolegy spolurozhodovat o tom, jak konkrétně změnu provedeme. Upravujete-li například skladbu jídelníčku, nechte své kolegyně vybrat ze dvou možných variant nebo jim navrhněte, ať přinesou vlastní řešení. Potřebujete-li přidat do jídelníčku bezmasých jídel, poproste kolegyně, ať navrhnou, jaká jídla to budou, atd. Konkrétně zaúkolovaný pracovník totiž může do situace vnést nové pohledy (podobně to dělal i továrník Baťa). V každém případě však toto zplnomocnění či uschopnění k rozhodování dává lidem možnost se na změnách prakticky podílet, mít na ně vliv, a tím i snížit jejich strach z něčeho, o čem vlastně moc neví. Předesílám zde, že ne každému to vyhovuje.

Postup k provedení změn

O změnách bylo napsáno mnoho a často jsou předmětem manažerských kurzů. Lze využít také dostupnou literaturu, v češtině např. Petera Druckera či Františka Hroníka, a přečíst si o nich více. Jedná se o zajímavé knihy z personalistiky a řízení lidských zdrojů, plné praktických návodů.

Já vám zde nabízím stručný manuál změn pro vedoucí jídelen v duchu koučovací (rozvojové) metody GROW:

1) Rozmyslete si, čeho chcete dosáhnout (G – goals, tj. cíle). Zde rozlište mezi cílovým stavem, kterého chcete dosáhnout (potřebujeme rozšířit jídelníček o rybí nebo bezmasá jídla ), a prostředky, které k tomu chcete využít (zavedení nových receptů, změna v harmonogramu přípravy jídla a časů přestávek, atp.). Prostředky ponechte na krok č. 3.

Jako příklad si představme následující cílový stav definovaný takto: „Máme ozdravit jídelníček v duchu Nutričního doporučení“.

2) Zvažte současný stav (R – reality, tj. realita, skutečnost). Popište, jak je to dnes. Tady a teď. Co již máte k dispozici, a co nikoliv.

Popis může vypadat například takto: Vaříme málo zeleninových jídel. Poukazuje na to KHS i někteří rodiče. Máme k dispozici nové receptáře, ale kuchařky se změnou nejsou srozuměny. Rovněž nám chybí potřebné materiální vybavení na přípravu a zpracování většího množství zeleniny.

3) Popište cílový stav v souvislostech a přemýšlejte, jaké máte možnosti k jeho dosažení (O – options, tj. možnosti). Zvažujte všechny prostředky, které vám pomohou změny dosáhnout. Zahrňte vnější i vnitřní zdroje. Zvažujte zdroje materiální, technické, finanční, personální a technologické a všechny další, které vám budou nějak užitečné.

Příklad výčtu možností: Zkusíme vybraná zeleninová jídla doma, například je rozdělíme mezi kuchařky, ať každá doma něco vyzkouší. Mohu jednat s ředitelem nebo zřizovatelem o pořízení potřebné techniky. Mohu upozornit ředitele na vyšší pracnost a potřebu vyšších úvazků. Upozorním, že bude potřeba zvýšit finanční normu, protože zelenina je drahá.

4) Jakkoli se to zdá sobecké, teď teprve začněte myslet na své kolegyně a kolegy. Přemýšlejte o tom, koho se změna dotýká, co mu přinese a co mu naopak pravděpodobně vezme, jaká je ochota jednotlivců ke změnám a co pomůže zmírnit jejich obavy (W – will, tj. vůle).

Zvláštní pozornost věnujte vlastní práci s odporem vašich zaměstnanců vůči změně. Zjistěte, v čem spočívá a co by jej mohlo účinně vyřešit. Rozlišujte přitom mezi kolektivním odporem (odpor týmu) a odporem individuálním. Při rozlišování mějte na paměti, že každý tým či kolektiv se skládá z jednotlivců. „Názor kolektivu“ je dle mého soudu spíše mýtus, kterému reálně odpovídá jedině podobný názor několika málo jednotlivců, se kterými již lze hledat individuální řešení.

V našem příkladu se změna týká všech kuchařek. Zejména hlavní kuchařka je proti. Můžeme s ní tedy promluvit a snažit se pochopit její důvody. Můžeme kolegyni poslat na školení. Kolektivní odpor můžeme zlomit např. uspořádáním interního semináře pro všechny kuchařky.

Na co myslet při změnách ještě

Zvládli jste to? Výborně! Vyzkoušet tyto body v praxi je dobrým prvním krokem. Dále zkuste zvážit níže uvedené:

5) Přemýšlejte v čase. Do kdy nejpozději potřebujete změnu provést a zda lze její zavedení nějak rozfázovat. Udělejte si časový plán.

6) Přemýšlejte o zdrojích. Zahrňte do svých úvah ty lidi, kteří vám při prosazování změny mohou pomoci. Využijte jejich postavení, potenciál, charakter či ochotu ke změně. Začněte změny u nich a s nimi. Domlouvejte společný postup.

7) Komunikujte, buďte transparentní. Jste-li si jisti svou představou o změně, komunikujte ji s ostatními. Buďte co nejvíce otevření, upřímní a čitelní. Co můžete, sdělte. Co nevíte, přiznejte. Hledejte pomoc u kolegů a přizvěte je k hledání řešení. Buďte si vědomi své kompetence (mandátu) změny realizovat. Naučte se zároveň nechat se inspirovat od druhých.

8) Nebojte se. Věřte sobě. Věřte lidem okolo sebe. Vše se lépe zvládá v týmu, než když je člověk sám.

Změna je tedy připravena, lidé o ní vědí a brzy proběhne. Tím to však nekončí. Americký psycholog Kurt Lewin doporučuje jako poslední fázi procesu zavádění změn, aby se vedoucí pracovník soustředil na fixování nového stavu po změně. Vašim úkolem by tedy mělo být „zamrazení“ nových pravidel tak, aby opět mohla nastat situace běžného provozu. Toho se dá docílit například vydáním nového předpisu, pochvalou, či jinou formou ocenění nebo malou oslavou mezi zaměstnanci (neformální posezení mimo práci nebo i v pracovní pauze).

Ne vše se během zavádění změn do praxe musí podařit; ne vždy je prosazování změn všemi přijímáno. Mějte proto na paměti větu již zmíněného zakladatele moderního managementu Petera Druckera, který říká: „Je daleko důležitější dělat správnou věc, než dělat věc správně.“

Přeji vám hodně zdaru při zavádění vašich změn.

Mgr. Jiří Vlček – kouč a terapeut