Jak vést nepříjemné rozhovory

Neznám člověka, který by v životě nezažil kritické situace a nepříjemné rozhovory. Nežijeme na pustém ostrově. Střetáváme se s rodiči, dětmi, manželi a manželkami, spolupracovníky, podřízenými a nadřízenými. Každý den, každá hodina nám může přinést konflikt nebo hádku. Ale jsme to zejména my, kdo může rozhodnout, zda vzniklá situace se vyřeší pozitivně, nebo negativně.

Mysleme pozitivně

Prvním předpokladem úspěšného zvládání nepříjemných situací a konfliktů je stav našeho pozitivismu, vnímání sebe a okolí. Pokud se ráno pohádáte s dětmi, zmeškáte autobus, dozvíte se nepříjemnou zprávu a máte celý den špatnou náladu – je to problém.

Pokud každé ráno přicházíte do práce s bolestmi žaludku, „co se zase stane, co si ředitel na mě vymyslí“ – je to problém.

Není možné správně řešit konflikty a nepříjemné rozhovory, pokud jsme neustále negativní, vše vidíme „černě“ a myslíme si, že všichni nám ubližují. V tom případě existuje velký potenciál našeho „výbuchu“ při řešení situací.

Tuším, co si v této chvíli možná myslíte. Jak mám pozitivně myslet, když nemám peníze, vztahy mám rozvrácené, ředitel si na mě zasedl, práce mě nebaví. Řešení závisí na charakteru reálné situace. Jsou metody na řešení krátkodobých a střednědobých negativních situací, přinášejících stres a napětí, jako např. spontánně uvolňování, řízení vnímání, pozitivní monology, kontrolované odreagování, osobní rituály. Řešit dlouhodobé negativní situace je však možné jen změnou postoje. Co lidí tíží, nejsou věci samotné, ale názory, které na ně mají. Toto téma však není hlavním námětem tohoto příspěvku, můžeme se k němu vrátit v jiných článcích. Zatím doporučuji zajímavý článek O moci a bezmoci nejen ve školních jídelnách.

Jaký typ člověka je protistrana

Druhým předpokladem zvládání nepříjemných situací je vědět, jaký typ člověka je ředitel, vedoucí jídelny nebo kuchařka, a podle toho s nimi komunikovat. Pokud bereme v úvahu koncepci psychologických typů člověka od psychologa C. G. Junga, můžeme určit, zda je váš ředitel nebo kolega introvert (bývají přemýšliví, mlčenliví, snaží se zachovat si odstup od ostatních lidí a navenek se jeví jako nespolečenští, atd.), nebo extrovert (snadno komunikují a dokážou zahájit a udržovat rozhovor „o ničem“, jednají rozhodně a rychle až neuváženě, atd.).

Pokud je myslící typ, pamatuje si fakta a čísla více než tváře a jména, rozhodování staví na logice. Pokud je ředitel cítící typ, dělá rozhodnutí na základě pocitů jiného člověka. Vnímavé typy vnímají situace a věci tak, jaké jsou. Intuitivní typy věci a situace „proženou“ přes své skryté vnímání. S každým typem komunikujeme jiným způsobem, ale zejména bychom měli vědět, proč ředitel, kolegyně nebo vedoucí komunikuje a myslí jinak než my.

První příklad z praxe

Jak tyto informace využít? Představte si situaci z praxe. Mladý ředitel má velký dar řeči, hodně mluví a někdy vás nepustí ke slovu. Když udělá chybu, během vteřiny vymyslí na svou obhajobu argument. A zase má pravdu. Pomalu na diskusi s ním rezignujete. Jak postupovat?

1. Existují techniky na přerušení „upovídaných“ lidí. Každý člověk se musí nadechnout, polykat sliny, zformulovat následující větu. Využijeme tuto mikrosekundu a vložíme do ní naši otázku, argument nebo poznámku.

2. V našem případě jde zřejmě o typologii „Extrovert – Myslící typ“. Tento typ lidí má tendenci být neosobní, chladný a povýšený. Potlačují funkci cítění a řídí se principem reality, rozhodují se na základě faktů a logiky. Proto je vhodně z naší strany „tlačit“ na jejich logické myšlení, používat správné (např. předem připravené) argumenty založené na faktech.

Příklad: „Pane řediteli, minulý týden ve čtvrtek na poradě bylo rozhodnuto, že …“

3. Komunikaci s ředitelem veďme asertivně (asertivita je schopnost upřímně vyjádřit své pocity, názory, postoje a práva způsobem, který nepoškozuje práva jiných). Dodržujeme přitom zásady asertivní řeči těla (neútočný výraz obličeje, pohledu, hlasu, obsahu našich slov atd.). Je těžké nevyprovokovat konflikt, když zvyšujeme hlas, ironicky se šklebíme a útočně gestikulujeme. Dále použijeme vyjádření typu „JÁ“ (schéma: JA se cítím … – když Vy … – protože … – prosím, abyste …)

Správný příklad:

„Pane řediteli, cítím se nepříjemně, když mě nepustíte ke slovu, protože nemám prostor na vysvětlení této situace. Prosím Vás, abyste mě nechal domluvit.“

Nesprávný příklad:

„Pane řediteli, už toho mám dost. Nikdy mě nenecháte domluvit, skáčete mi do řeči, což je z vaší strany opravdu neslušné. Už nebudu nic říkat, dělejte si, co chcete!“

Samozřejmě, v praxi by to asi skončilo tak, že rezignujete a budete potichu. Ale vyřeší tento postoj váš problém? Asi ne.

Další příklad z praxe

Kvůli poruše vytekl olej do kotle s mletým masem. Bylo nutné řešit urgentní opravu, aby se jídlo stihlo připravit. Opravu může schválit jen ředitel, který však nebyl ve škole a nikdo nevěděl, kdy přijde.

Dialog vedoucí jídelny (VJ) s ředitelem školy (RŠ):

VJ: „Potřebuji mít pravomoc v takových případech sama rozhodnout o opravě!“
RŠ: „Za školu rozhoduji já a tuto odpovědnost nemohu nikomu předat!“
VJ: „Chápete, že byla potřeba rychlého řešení, abychom stihli uvařit oběd?“
RŠ: „Musí být hierarchie, nemůže si každý dělat, co chce? A vůbec, nezanedbali jste údržbu zařízení?“
VJ (vybuchne): „Tak na takovou práci se můžu vybodnout!“
RŠ: „Jestli se vám tu nelíbí, venku čeká mnoho dalších zájemců o práci!“

Jaké chyby se staly během rozhovoru?

1. Nebyly dodrženy zásady asertivní komunikace. Byly použity nevhodné formulace „potřebuji mít“, „chápete, že byla potřeba“, „mohu se vybodnout“, které vyprovokují druhou stranu k agresivní, nekonstruktivní debatě
2. Nesprávné emoce (hněv, frustrace, agresivita) ovlivnily intonaci hlasu, výraz tváře a gesta, což opět vyprovokovalo neadekvátní reakce druhé strany.
3. V komunikaci chyběly odkazy na logiku a fakta, nezazněly přesně specifikované a realistické návrhy, nebo kompromis.

Oba účastníci rozhovoru měli „svou“ pravdu. Vedoucí jídelny by měla mít možnost reagovat na výjimečné situace, na druhé straně odpovědnost za financování školy je na bedrech ředitele školy.

Modelové řešení této situace (za dodržování uvedených pravidel):

VJ: „Pane řediteli, trápí mě situace, která byla zapříčiněna poruchou kotle. Já vím, že máte mnohdy práci i mimo školu a nemůžete osobně schválit opravu. Ráda bych s vámi projednala tento návrh. V případě mimořádné situace a vaší nepřítomnosti bych mohla sama objednat opraváře.“

ŘŠ: „To není možné. Za školu rozhoduji já a tuto odpovědnost nemohu nikomu předat!“

VJ: „Chápu, že je to vaše zodpovědnost. Mám však obavu, že při takových havarijních situacích se může stát, že nestihneme uvařit oběd a děti budou hladové. A kdybych mohla opravu zajistit přímo já jen v případě, že částka není vyšší než 3000 Kč? A v případě vyšší částky by musel souhlasit (během vaší nepřítomnosti) i pan zástupce?“

ŘŠ: „To není špatný nápad. Popřemýšlím a poradím se!“

Co se děje uvnitř člověka

Dalším předpokladem správného řešení nepříjemných situací je uvědomit si, že lidé, se kterými spolupracujeme a žijeme, nejsou stejní jako my. Jejich povahu, myšlení a emoce ovlivňuje genetická výbava, prostředí, ve kterém vyrůstali, kultura, rodina a mnoho jiných podmínek. Nikdo nemyslí stejně jako my. Hodně z toho, co se v nás děje, se odehrává v našem nitru a ovlivňuje to naše jednání. A právě tuto skutečnost je možné využít při řešení problematických situací.

Příklad z praxe (dialog vedoucí jídelny a kuchařky):

VJ: „Paní kuchařko, budeme vařit zeleninový nákyp s kuskusem.“
K: „No to asi ne, bylo by hodně zbytků, děti to nebudou jíst.“
VJ: „Budou mít i polévku a možná jim to zachutná. Ještě jsme to nevařily.“
K: „Za co platí rodiče, když to budeme vyhazovat?“

Základem řešení této situace je snaha zjistit, co se odehrává „uvnitř“ kuchařky, proč je proti novinkám v jídelníčku, co může být příčinou jejího odmítavého postoje.

• Je jen unavená a proto reaguje odmítavě?
• Nemá ráda nová jídla, protože se musí učit nové receptury?
• Vadí jí osoba vedoucí?
• Cítí se nedoceněná v práci a proto vše, co navrhují jiní, je nesprávné?

Pokud zjistíte podstatu jejího odmítavého stanoviska, pak můžete správně vyřešit situaci.

Vůbec není snadné v praxi využívat principy uvedené v tomto článku. Ale je na každém z nás, zda chceme mít v životě méně stresu, konfliktů a napětí, nebo každý den chodit do práce s bolestmi žaludku a v duchu se ptát, „co mě dnes zase v práci čeká“.

Poznámka redakce: Máte další ukázky nepříjemných rozhovorů? Prosíme, uveďte je do diskuse. Časem se k nim v dalším článku můžeme vrátit – i s návrhem reakcí.

Ing. Zdenko Knižka, lektor a konzultant v oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků